Director: Guillermo Alejandro Bavera, Méd. Vet.,
Profesor Titular Efectivo de Producción Bovina de Carne, Depto. Producción
Animal,
Facultad
de Agronomía y Veterinaria, Universidad Nacional de Río Cuarto, Río Cuarto,
provincia de Córdoba, República Argentina
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Ing. Marcos Gallacher. Desde el
Potrero, Bs.As., 6-9.
Se
ha progresado mucho en los últimos años en distintos aspectos relacionados a la
gestión de la empresa rural. Por un
lado, la cantidad de información tecnológica disponible ha aumentado: reuniones
técnicas, publicaciones especializadas y servicios profesionales permiten que
el productor esté en permanente contacto con prácticas de avanzada. Por otro lado, se han comenzado a difundir
“tecnologías” de análisis económico cada vez mejores. Estas inclusive, en muchos casos, utilizan en forma intensa la
computadora.
En
los párrafos que siguen a continuación no se presentará una discusión sobre
cómo utilizar más eficientemente el fertilizante, o como organizar mejor un
sistema de pastoreo. Se harán, en cambio,
algunas reflexiones sobre cómo administrar mejor el recurso tal vez más escaso
(y a la vez más valioso) con que cuenta todo empresario rural: su tiempo
personal. Creemos que del mismo modo
que existen "herramientas" válidas para analizar la eficacia de una
empresa (por ejemplo tasas de retorno, márgenes, etc.), también deben poder
existir mecanismos para maximizar la efectividad del único recurso que "desaparece"
se haya o
no usado: las horas, los minutos y segundos disponibles.
La
información a presentar se ordena del siguiente modo: (1) categorías de uso de
tiempo, (2) concentrar/delegar y objetivos y (3) un ejemplo real.
Una
última aclaración antes de empezar: no pretendemos ser "expertos" en
este problema. Muy por el
contrario. En el caso personal de quien
esto escribe, analizar la eficiencia del uso del tiempo resulta importante dada
la existencia de "hábitos" que a veces dificultan las tareas a
realizar.
Una
de las primeras cosas a la que prestaron atención los especialistas que
analizaron la "calidad" de la tarea gerencial fue la clasificación
del uso del tiempo, la distinción entre tareas "urgentes" y tareas
"importantes". Se debe a un
conocido consultor de empresas austriaco llamado Peter Drucker.
Concretamente,
las tareas que realizamos pueden clasificarse en:
A.- Importantes y Urgentes:
por ejemplo se
rompe el tractor en plena siembra de maíz y hay que salir a buscar un repuesto.
O aparece una línea de crédito "barato" que permitirá cancelar otra
mucho más costosa. O hay que decidir entre empezar la cosecha hoy o esperar
hasta que el cultivo se seque un poco más.
Generalmente las dificultades en el uso del tiempo no están
causadas por este tipo de
problemas. La "urgencia"
nos obliga a hacer todo en el
momento oportuno.
B.- Importantes pero no urgentes: por ejemplo debemos organizar mejor nuestros
registros de producción ganadera o contables.
Debemos encarar un "programa" de jerarquización y desarrollo
para el personal de la empresa.
Queremos participar en la elaboración de un documento que justifique la
necesidad de disminuir la carga impositiva municipal, etc. Esta
categoría es la más importante para analizar.
En realidad, a no ser que seamos sumamente disciplinados, es muy
posible que posterguemos para un futuro (que nunca llega) las tareas que
corresponden a este punto. En casos extremos, dedicaremos todo nuestro
tiempo a resolver “crisis” que poco o nada contribuyen a nuestro
desarrollo futuro. Esto es
especialmente cierto si nuestras tareas responden, más que a nuestros propios
objetivos, a objetivos dictados “desde afuera” (por terceros) imponiéndonos
urgencias que en realidad no son tales.
C.-
Urgentes pero no
importantes: esto representa el caso opuesto al
anterior. Por ejemplo: no
podemos realizar una venta de hacienda
por no tener asentada la última vacunación, o debemos
concurrir a una reunión estéril sólo para cumplir con un "compromiso"
social aceptado a regañadientes.
D.- Ni urgente ni importante
("tiempo relleno"): muchas tareas son realizadas que no son ni importantes ni
urgentes. Las hacemos pues nos dan una sensación de actividad que nos hace
sentir que hemos hecho algo útil. Por
ejemplo, recorrer en forma rutinaria y sin demasiados objetivos el campo. Ayudar a encerrar un lote de hacienda.
Ocuparnos personalmente de ir al pueblo a hacer las compras. En definitiva, puede ser que al final del
día hemos hecho muchas cosas (e inclusive que estemos agotados) sin que hayamos
contribuido en nada a nuestra tarea básica de administración del negocio. Es común que esto ocurra cuando no hay nada
“urgente” para hacer (lo que no quiere decir que no haya nada importantes que
debemos encarar).
E.- Tiempo
perdido: por ejemplo, estar esperando una llamada telefónica,
un colectivo o una entrevista con el gerente de la cooperativa. Permitir que individuos nos interrumpan con
"charla" que las demás de las veces no contribuyen ni como trabajo ni
como genuina (e importante) relación social y de amistad.
En
general, sin embargo, las "pérdidas de tiempo" provienen más de
asignar demasiado tiempo a las categorías (c) y (d) en desmedro de la (b). Las
“pérdidas puras” representadas por la categoría (c), al ser fácilmente
identificables, son evitadas más cuidadosamente por la mayoría de nosotros.
Concentración:
uno
de los problemas importantes que enfrenta el productor rural (o el profesional
ligado a trabajos de asesoramiento - administración) es el hecho de que debe
realizar muchas tareas en forma simultánea.
Esto atenta contra la posibilidad de concentrarse
en una cosa por vez y resolverla en forma más o menos definitiva. Cuando por ejemplo, se comienza a ordenar
los registros de producción surge la necesidad de una reunión con los socios, o
una llamada telefónica imprevista, o la visita de un conocido. Una tarea que
normalmente llevaría 3 o 4 horas, con interrupciones puede demorar el doble de
tiempo. Cada interrupción obliga, efectivamente, a "empezar nuevamente". La única forma de resolver este problema es
reservar “bloques” de tiempo a ser usados sin interrupción de ninguna
naturaleza. La concentración es
especialmente importante cuando se trabaja en equipo. En este caso,
interrupciones a uno de los miembros puede representar una pérdida de tiempo
para todos. En casos extremos puede ser
conveniente “recluirse” en algún lugar sin teléfono para poder terminar una
tarea a tiempo.
La
importancia de delegar:
una
de las formas más efectivas de ahorrar tiempo es hacer que otro nos ayude. Para
esto no queda otro remedio que delegar.
El empresario que quiere estar en
todas termina esclavo de tareas que pueden ser desarrolladas (tal vez
mejor) por otros. Para poder delegar, sin embargo, es necesario
prestar especial atención al desarrollo e incentivos de los que asumirán los
trabajos. Personal mal pago,
deficientemente motivado o que, inclusive, desconoce la importancia del trabajo
encomendado, difícilmente pueda realizarlas tareas con éxito. Resulta claro, por otro lado, que delegar,
aunque permite ahorros de tiempo, no evita la necesidad de supervisar que las
cosas se hayan realizado de acuerdo a los criterios originales. Tal vez por cada hora de trabajo que se
puede delegar, hay que emplear no menos de 15 o 20 minutos en supervisar las
tareas realizadas. El ahorro de tiempo,
por lo tanto, depende del grado en que la persona que recibe la responsabilidad
puede ejecutar las tareas con una mínima supervisión y control.
Objetivos:
resulta
fácil decir que necesitamos fijarnos "objetivos" a fin de poder
realizar nuestras tareas en forma eficiente. No resulta nada fácil, en cambio,
llegar a hacer esto en forma medianamente coherente. Los objetivos difusos no
sirven. Sirve de poco tener el
objetivo de "lograr mayor rentabilidad". Lo que se requiere es objetivos concretos de corto plazo (hoy -
esta semana - este mes), mediano plazo (este año) y largo plazo (los próximos 4
- 5 años). Tal vez puede ser útil
fijarnos permanentemente objetivos concretos de muy corto plazo: por ejemplo
para un día o una semana. Cualquier
descuido en la formulación de metas contribuirá a que, por ejemplo, no sepamos
demasiado bien en qué hemos "usado" los últimos 2 - 3 meses.
Existen
muy pocos trabajos en los que se haya analizado cómo emplean el tiempo los
empresarios rurales. Esto llama la
atención pues, como fue mencionado al principio, el tiempo es el recurso más valioso con el cual cuenta el ser
humano. Existen más trabajos en los que
se han estudiado en detalle las prácticas gerenciales de ejecutivos de
importantes compañías. Como es de
suponer, se ha encontrado que existen muy distintos "estilos" de
administración empresaria: más o menos detallista, más o menos ordenada, etc. En general, sin embargo, la gran mayoría de los buenos administradores son sumamente efectivos en el uso de las horas del día.
En
un trabajo reciente (Norman, 1986) se estudia cómo utilizan el tiempo
disponible un grupo de 10 productores y administradores agropecuarios
ingleses. Obviamente los sistemas de
producción bajo estudio son considerablemente distintos a los nuestros. Resulta interesante, sin embargo, la
metodología y conclusiones básicas. El cuadro 1 muestra el porcentaje del
tiempo total empleado en distintas áreas.
% DEL TIEMPO TOTAL EMPLEADO EN
DISTINTAS TAREAS
|
TAREA GERENCIAL |
% DEL TIEMPO DISPONIBLE |
|
Supervisión personal |
24,2 |
|
Comunicaciones extra empresa |
15,4 |
|
Registro información (física y económica) |
13,7 |
|
Utilización información, computadoras, etc. |
10,7 |
|
Desarrollo personal (cursos, estudios,
lectura) |
14,3 |
|
Compras y ventas |
6,4 |
|
Decisiones de inversión |
3,4 |
|
Formulación de objetivos |
2,2 |
|
Otros |
9,7 |
Como
puede observarse, una parte importante del tiempo total está dedicado a supervisar
el personal. En general, este % aumentó
a medida que las empresas eran más diversificadas (mayor número de
actividades).
El
% del tiempo empleado para comunicaciones extra-empresa, en cambio, mostró poca
relación con el grado de diversificación existente.
Otra
conclusión interesante, que reafirma la experiencia de lo que se puede ver
"a campo", fue que a medida que aumenta el tamaño de la empresa,
aumenta el % del tiempo gerencial dedicado a administrar (supervisación, comunicaciones, planificación, etc.) y
disminuye el dedicado a participar
directamente en el proceso productivo. En
los campos mayores a 400 has, por ejemplo (que en Gran Bretaña representa una
"empresa importante"), no menos del 70 % del tiempo gerencial estaba
dedicado a la administración pura. En
las empresas menores a 200 has., en cambio, los productores asignaban sólo el
26 % de su tiempo al "management".
Indudablemente, el pequeño
productor muchas
veces encuentra difícil, o aún imposible,
liberarse de tener una participación
directa en la ejecución de los trabajos.
El
mensaje que resulta interesante de los temas analizados es que el tiempo
representa el más importante de los recursos.
Sorprendentemente,
en pocas oportunidades este hecho ha sido analizado en detalle. Intentar mejorar, aunque sea un poco, la
eficiencia en el uso de este recurso, puede tal vez, llevar a mejores
resultados, no sólo empresariales, sino también de desarrollo personal. Esto es, obviamente, importante en momentos
como los actuales.
Norman L (1986): How defarmers and
managers spend their management working time?
Farm Management, The Journal of the Center of Management in Agriculture,
175-182.
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