Director: Guillermo Alejandro Bavera,
Méd. Vet., Profesor Titular Efectivo de Producción Bovina de
Carne, Depto. Producción Animal,
Facultad
de Agronomía y Veterinaria, Universidad Nacional de Río Cuarto,
Río Cuarto, provincia de Córdoba, República Argentina
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agropecuaria
Félix Socorro*. 2004. Rev. Angus, Bs. As.,
224:72-74.
*Especialista en gerencia, mención
gestión de negocios. Licenciado en administración de recursos humanos
y técnico superior en gerencia administrativa; en los tres casos
graduado con honores. Actualmente se
desempeña como director general de recursos humanos de la Universidad
Gran Mariscal de
Ayacucho, Barcelona.
Errar es de humanos, o por lo menos
eso reza un dicho popular que atribuye al hombre, justamente, una de las características
que lo identifica y diferencia de algunas deidades de aparente
perfección.
Los errores siempre han sido vistos
como muestras de incapacidad, falta de atención, desconocimiento e
inexperiencia, entre otras cosas de corte similar, hasta el punto de generar decisiones
terminales que sirvan de ejemplo al común para que eviten a todo riesgo
la posibilidad de equivocarse.
Existen profesiones donde es
imposible pensar en un error: Los cirujanos, los ingenieros de obras, los médicos,
anestesiólogos, físicos, ingenieros mecánicos y tantas
otras cuyo mínimo equivoco podía causar efectos tan nefastos que
incluso podrían cobrar vidas.
Pero aún así
"errar es de humanos". Es imposible adjudicarse la más amplia
y legitima perfección en la ejecución de un ejercicio profesional
o cualquier otra manifestación laboral. Entonces ¿Cómo ha
de ser visto el error? ¿Posee algún beneficio errar? ¿Debe
ser destacado por encima del éxito pasado? ¿En realidad es
sinónimo de incapacidad? ¿Puede gerenciarse el error?
Una de las características
sociales más acentuadas en los pueblos es la de estigmatizar el error
hasta el punto de utilizarlo como un elemento referencial. Un equivoco se
convierte inmediatamente en una etiqueta que identifica al desafortunado que lo
cometió el cual habrá de cargar con ella como si se tratara de una
cruz impuesta por quienes los señalan, los mismos que ante una falla
notoria, parecieran autopresentarse como incapaces de cometerla.
Ese esquema social es traducido de
manera lineal y fidedigna al ambiente laboral donde usualmente es el empleado
de menor jerarquía quien termina pagando “los platos rotos”
del error que se haya cometido, especialmente en las organizaciones donde siempre
debe haber un culpable.
En algunas empresas se da mayor
preponderancia al empleado que ha cometido el error que al error mismo, como si
al hacerlo se estuviera evidenciando que se trató exclusivamente de una
falla humana, a causa de la incapacidad, que no puede ser consecuencia ni atribuible
a otros factores presentes en los procesos y en los sistemas de
comunicación. También pareciera que al señalar al individuo
el error pierde gravedad pues la misma es recargada en el responsable. Resulta
simplista e incluso risible que en circunstancia donde se detecte una falla se
recurra a señalar al culpable de manera pública y notoria, sin
que la presencia del equivoco sirva como un llamado para revisar el proceso e
incluso los elementos de entrada y salida. Además, al momento de
reprender, cuestionar, suspender o incluso despedir al empleado inculpado, lo
único que realmente se logra es generar un clima de culpabilidad, miedo,
resentimiento o angustia entre los demás miembros del equipo, pues tal
situación no evitará efectivamente que se incurra de nuevo en el
hecho.
Cabe destacar, como hecho curioso,
que las empresas que poseen como cultura maximizar los errores presentan una
notable incapacidad al momento de reconocer el éxito ajeno o de sus
propios colaboradores, pues, al parecer, obviar el éxito y destacar el
error facilita la implementación de políticas orientadas a
ofrecer el mínimo de beneficios a sus empleados. Si bien es cierto que
el individuo es responsable de lo que hace, pues tiene como base su experiencia
y conocimiento, no es menos cierto que las condiciones en las que opera son dinámicas
y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente nadie, está excepto de
equivocarse.
Quién no recuerda la temeraria
exposición de Jesucristo: "aquel que este libre de pecado que lance
la primera piedra". Efectivamente, en lo que al campo administrativo se
refiere, tales palabras parecieran estar fuera de contexto, y ello se debe al
pensamiento dominante que afirma que a las personas no se les contrata para equivocarse,
por lo que puede entenderse que tal pensamiento obvia la naturaleza humana y su
disposición involuntaria a errar. No obstante, ¿puede decirse que
aquel que señala la falta jamás se ha equivocado? Evidentemente
el pensamiento corre por la mente, las miradas se entrecruzan como una
comunicación silente del pasado, en donde en algún momento quien
hoy señala fue señalado.
Ello ofrece una visión
particular a los errores y los mismos serán mayores o menores, malignos
o benévolos de acuerdo al "cristal con que se mire" (o al
nivel jerárquico que se posea). En condiciones ideales un error debe ser
visto como una falla en el proceso, no como una incapacidad. La mayoría
de los errores ocurren por el apremio con que se realizan los pasos de una
operación, por la poca información que se maneja al momento de
tomar una decisión o por la manera en que se observa un escenario en particular.
El exceso de confianza también conlleva a errores (recuerde a
Napoleón y la Batalla de Waterloo), pero ello no significa, en el campo
administrativo, que la persona ha de ser crucificada por ello, de ser
así casi nadie llegaría a ocupar cargos de importancia en las
empresas.
Resulta gracioso y a la vez
desalentador: Si el jefe se equivoca existen múltiples razones que
justifican la falta (reuniones, juntas, proyectos...) pero si es el subalterno
pareciera no existir motivo alguno para ello ¿qué otra cosa que
no sea su trabajo debe poseer mayor atención? Y este pensamiento se
repite de idéntica manera desde el más alto nivel de mando hasta
el más sencillo. Pero una cosa si es cierta, en la medida en que el
individuo crece y comienza a ocupar cargos de envergadura su memoria
retrospectiva pareciera borrar los errores pasados y la intolerancia a los
errores presentes de sus subalternos se incrementa con la misma rapidez con la
que ha olvidado los propios, y es justamente ahí donde la presencia del
Gerente Coach pareciera ser más una teoría que un hecho concreto,
pues en vez de utilizar el error como un insumo para transferir conocimientos y
mejorar el desempeño, destacando el proceso y no a quien lo ejecuta,
algunos gerentes se dedican a exagerarlo hasta el punto de maltratar moralmente
a su empleado.
Utilizar el error para convertirlo en
aprendizaje es una manera efectiva de gerenciar la falla, un equivoco observado
y detectado a tiempo puede servir de base para el éxito de toda una operación, pero para ello se requiere de
visión y capacidad de gerencia.
Otro elemento distorsionante de la
sociedad llevado al campo laboral puede observarse en la practica gerencial de
cuestionar el desempeño de un individuo que ha cometido un error sin
valorar su esfuerzo pasado y los éxitos obtenidos. ¿Es que acaso
un error puede echar por tierra todo cuanto se ha cosechado y logrado en el
pasado? Aunque parezca ilógico la respuesta general es sí. Basta
con que un empleado intachable se equivoque para comenzar a dudar de su
capacidad y desempeño. Si ha errado una vez puede volver a hacerlo. Es
un pensamiento lógico y lineal basado en un hecho subjetivo y sin
contexto. Cabría preguntarse ¿qué lo condujo a equivocarse?
Y más aun ¿estaremos dispuestos a ser juzgados de la misma manera
cuando nos toque? Es obvio que hay errores de errores, situaciones en las
cuales el daño causado no tiene precedentes y resulta casi irreparable.
Es cierto, los hay, pero la pregunta es ¿no se merece una segunda
oportunidad? o ¿debe cargar todo la vida con el peso de haberse
equivocado?
Cuando el error ocurre por
negligencia, es causado con premeditación o resulta de un hecho
intencional, pareciera que todo lo señalado anteriormente cobra sentido,
una empresa no puede darse el lujo de poseer en su plantilla personas que atenten
contra ella sin la menor muestra de sentido de pertenencia, y es ahí
donde podría justificarse algunas acciones correctivas, siempre y cuando
ninguna de ellas tenga como objetivo amedrentar al personal restante o
maximizar de manera malsana el daño.
Hay una máxima inalterable:
"se debe aprender de los errores"; las experiencias o los intentos
fallidos generan a la vez un conocimiento que no se habría alcanzado de
no haberse equivocado en el primer intento. Se dice que Thomas Alba Edison se
equivocó muchas veces antes de inventar la bombilla, que el celebre
físico Albert Einsteins pasó largas horas de ensayos y errores
antes de concluir que en la celebre formula: e = m.c2,
¿Cuantos cohetes no explotaron antes de que el hombre pisara la luna? Sería
ideal decir que nada de ello ocurrió y que de inmediato se llegó
al punto exacto de cada ejemplo, pero la verdad es otra. Y sobran los ejemplos.
No se trata de justificar los errores, éstos deben ser evitados
constantemente y ello requiere de tiempo, atención y esmero, Pero si se
trata de reflexionar sobre la manera en que algunas empresas o su personal
directivo observan las fallas y las exponen al común. Se trata de
reflexionar sobre la propensión del hombre a equivocarse y cómo
puede ser convertido ese error en aprendizaje si se sabe gerenciar.
Quienes gerencian las empresas deben
estar en capacidad de comprender las limitaciones humanas, las mismas que ellos
poseen. Señalar a un empleado como un incapaz porque se le imputa un
error es declarar a la empresa igualmente incapaz de realizar una buena
selección o una buena contratación. Más aún, es
suponer que se están contratando máquinas infalibles y no a seres
humanos o que un error pone en entre dicho el valor que el talento captado tiene
para el proceso; es como si se estuviera señalando así mismo como
carente de tino u objetividad, pues esa persona que cometió el error fue
avalada por un proceso antes de entrar. Eso conlleva de nuevo a señalar:
no hay que ver el error, hay que revisar el proceso. No se trata de
señalar al culpable, sino de evitar que ocurra de nuevo la falla. Es
cuestión de aprender.
Se dice que una vez, ante un inclemente incendio que causó la perdida total de su casa, a causa de un error involuntario, Thomas Alba Edison expresó: "Hay algo valioso en el desastre, se quemaron todos nuestros errores; gracias a Dios podemos comenzar de nuevo".
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